تصنيع رشيق

الصناعة الخالية من الهدر أو التصنيع الرشيق أو الإنتاج الرشيق أو التصنيع الخالي من الهدر (بالإنجليزية: Lean manufacturing)‏وغالبا ما يسمى «الرشيق» هو وسيلة منهجية للتقليل من النفايات («مودا» - من اللغة اليابانية) التي يمكنها أن تسبب مشاكل داخل نظام التصنيع دون التضحية بالإنتاجية. الرشيق يأخذ أيضا في عين الاعتبار النفايات الناتجة عن حمل زائد («موري») والنفايات الناتجة عن تفاوت في أحمال العمل («مورا»). «القيمة» هي أي إجراء أو عملية يكون الزبون مستعدا لدفعها. يحاول التصنيع الرشيق أن يبرز ما يضيف القيمة، من خلال تقليل السلبيات. التصنيع الخالي من الهدر هو منهج في إدارة الإنتاج يهدف للتحسين عبر التحسين المستمر وإزالة الشوائب أو الهدر (muda) من اللغة اليابانية.

مصادر التصنيع الرشيق

له سبع مصادر:

العيوب التي تتطلب إعادة صياغة
وقت الانتظار
النقل والصيانة غير الضرورية
خطوات المعالجة غير الضرورية
زيادة المخزون
التنقل العبثي (تحريك لا لزوم له للمواد أو للأشخاص)
فرط الإنتاج (بالإنجليزية: Over Production)‏

الإنتاج الخالي من الهدر ينطوي أيضا على تحديد وإلغاء الأنشطة غير ذات القيمة المضافة على امتداد سلسلة القيمة بأكملها لتحقيق استجابة أسرع للعملاء، انخفاض في المخزون، ارتفاع في مستوى الجودة وموارد بشرية أفضل.

هذه الفلسفة الإدارية مستمدة في معظمها من نظام إنتاج تويوتا (TPS- تويوتا) في اليابان والتي عرفت ب«الرشيق» فقط في التسعينيات. وتشتهر (TPS) لتركيزها على الحد من النفايات الاصلية لتويوتا السبعة لتحسين القيمة الاجمالية للعملاء ولكن هناك وجهات نظر مختلفة حول أفضل طريقة لتحقيق ذلك. يمكن تطبيق هذا المنهج على جميع القطاعات الاقتصادية. يظهر بكثافة في مجال الصناعة وخصوصًا صناعة السيارات.

نظرة عامة

تستمد مبادئ التصنيع أو الإنتاج الرشيق من الصناعة التحويلية اليابانية. وقد إبتكر 'جون كرافسيك' هذا المصطلح لأول مرة في مقاله عام 1988، «انتصار نظام الإنتاج الرشيق»، استنادا إلى أطروحته للماجستير في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سلون للإدارة.^[1] وكان كرافسيك مهندس الجودة في المشروع المشترك بين تويوتا-GM NUMMI في ولاية كاليفورنيا قبل الانضمام إلى معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا لدراسات الماجستير في إدارة الأعمال. واكمل البرنامج الدولي للسيارات (IMVP) بحث كرافسيك في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، الذي أنتج الكتاب الدولي الأكثر مبيعا من تاليف 'جيمس ب. ووماك' ، 'دانيال جونز' ، و'دانيال روس' بعنوان «الجهاز الذي غير العالم» (The Machine That Changed the World). وقدم هولويغ (2007) سردا تاريخيا كاملا عن البرنامج الدولي للسيارات (IMVP) وابتكار مصطلح «رشيق».

وبالنسبة للكثيرين، فإن الإنتاج (التصنيع) الرشيق هو مجموعة «الأدوات» التي تساعد في تحديد النفايات وإزالتها بصورة مطردة. ومع إزالة النفايات، تتحسن النوعية مع تخفيض وقت الإنتاج وتكاليفه. وتشمل قائمه غير محدودة من هذه الادوات: SMED، رسم خرائط القيمة، منهجية (S 5)، (KANBAN)، بوكا يوكي (التدقيق بالخطأ) بوكا يوكي) ، الصيانة الانتاجية الاجمالية، معالجة النماذج المختلطة، ترتيب المجموعات، إعادة تصميم الخلايا العاملة، التعامل مع العمليات المتعددة ومخططات التحكم (للتحقق من «مورا»).

هناك نهج آخر للتصنيع الرشيق، والتي تروج لها تويوتا، وتسمى «طريقة تويوتا» سياسة تويوتا، والتي ترتكز على تحسين «تدفق» أو سلاسة العمل، وبالتالي القضاء المطرد على مورا («التفاوت») من خلال النظام وليس من خلال 'النفايات' في حد ذاتها. وتشمل تقنيات تحسين تدفق الإنتاج التسوية، «سحب» الإنتاج (عن طريق كانبان) ومربع هيجونكا. وهذا النهج يختلف اختلافا جوهريا عن معظم منهجيات التحسين، ويتطلب قدرا أكبر من المثابرة أكثر من التطبيق الأولي للأدوات، الأمر الذي قد يبرر جزئيا عدم شعبيته.^[2]

تنفيذ تدفق سلس يكشف عن مشاكل الجودة التي كانت قائمة أساسا، وبالتالي يحدث الحد من النفايات بشكل طبيعي كنتيجة لذلك. ميزة هذا النهج هي أنه يأخذ منظور المنظومة ككل، في حين أن التركيز على النفايات يفترض أحيانًا بشكل خاطئ هذا المنظور.

يمكن النظر إلى كلا من التصنيع الرشيق وTPS كمجموعة مخلخلة من المبادئ التي يحتمل ان تكون متنافسة، هدفها هو خفض التكاليف عن طريق القضاء على النفايات. تشمل هذه المبادئ: معالجة السحب، جودة مثالية من أول مرة، تقليل النفايات إلى الحد الأدنى، التحسين المستمر، المرونة، بناء والحفاظ على علاقة طويلة الأمد مع الموردين، الاستقلال الوظيفي، تسوية التحميل، تدفق الإنتاج والتحكم البصري. قد تنبع الطبيعة المتفرقة لبعض هذه المبادئ من نمو TPS العملي منذ عام 1948 حيث أنها استجابت تدريجيا للمشاكل التي رأتها داخل مرافق الإنتاج الخاصة بها.فإن ما يراه المرء اليوم هو نتيجة تعلم مدفوع بحاجة التحسين.

وجهة نظر تويوتا هي أن الطريقة الرئيسية للرشيق ليست الأدوات، ولكن الحد من ثلاثة أنواع من النفايات:

مودا (عمل ذو قيمة غير مضافة)
موري (حمل زائد)
مورا (التفاوت في أحمال العمل)

ويؤكد تنفيذ الرشيق على اهمية تحسين تدفق العمل من خلال الإجراءات التشغيلية الاستراتيجية مع تخفيض الهدر إلى ادني حد. المرونة مطلوبة للسماح بتسوية الإنتاج (هيجونكا) باستخدام أدوات مثل SMED. ومع ذلك، غالبا ما تكون قابلية التعديل مقيدة، وبالتالي قد لا تتطلب استثمارات كبيرة. والأهم من ذلك، يجب الاعتراف بكل هذه المفاهيم من قبل الموظفين الذين يطورون المنتجات. يمكن القول ان الأبعاد الثقافية والادارية للرشيق هي أكثر أهمية من الأدوات أو المنهجيات الفعلية للإنتاج نفسه. وهناك العديد من الأمثلة على تنفيذ الأدوات دون فائدة مستدامة، وغالبا ما يتم إلقاء اللوم على فهم ضعيف للرشيق في جميع أنحاء المنظمة.

يهدف التصنيع أو الإنتاج الرشيق إلى تعزيز الانتاجية من خلال تبسيط الهيكل التشغيلي بما يكفي لفهم بيئة العمل وأدائها وإدارتها. لتحقيق هذه الأهداف الثلاثة في آنٍ واحد، يمكن استخدام إحدى منهجيات تويوتا التوجيهية (تسمى سنباي وكوهاي اللذان يترجمان من اليابانية إلى الكبير والصغير) لتعزيز التفكير الرشيق في جميع أنحاء الهيكل التنظيمي من الألف إلى الياء. أقرب ما يعادل عملية تويوتا التوجيهية هو مفهوم «لين سنسي» (المدرب الرشيق) الذي يشجع الشركات والمنظمات والفرق على البحث عن خبراء من أطراف ثالثة يمكنهم تقديم الترشيد والتدريب.

في عام 1999، حدادا سبير وبوين^[3] أربع قواعد تميز «الحمض النووي لتويوتا»:

يجب تحديد جميع الأعمال بدقة من حيث المضمون، التسلسل، التوقيت والنتائج.
يجب أن تكون كل صلة بين الزبون والمورد مباشرة، ويجب أن تكون هناك طريقة لا لبس فيها لإرسال الطلبات ولتلقي الردود.
يجب أن يكون مسار كل منتج وخدمة بسيطا ومباشرا.
يجب إجراء أي تحسين وفقا للأسلوب العلمي (المنهج العلمي)، بتوجيه من معلم على أدنى مستوى ممكن في المنظمة.

فوائد التصنيع الخالي من الهدر

تخفيض بنسبة أكبر من 60٪ في زمن دورة الإنتاج
تحسين بنسبة 40٪ في استخدام المساحة وحيز العمل
زيادة بنسبة 25٪ على الناتج
تخفيض بنسبة 50٪ على الأعمال تحت التنفيذ وعلى التخزين
تحسين بنسبة 50٪ في النوعية
تحسين بنسبة 20٪ في رأس المال العامل والإنتاجية

التاريخ

بنجامين فرانكلين

ما قبل القرن العشرين

معظم الأهداف الأساسية للتصنيع الرشيق والحد من النفايات مستمدة من بنجامين فرانكلين من خلال أمثلة موثقة. وجادل بأن تجنب التكاليف غير الضرورية يمكن أن يكون أكثر ربح من زيادة المبيعات «وفر واملك». أشار هنري فوردهنري فورد أن لفرانكلين تأثيراً كبيراً على ممارساته التجارية الخاصة، التي شملت التصنيع «في الوقت المناسب».(Just-in-time" manufacturing")

قد لاحظ «فرانك غيلبريث»، وهو خبير فعالية الحركة، تراكم النفايات والطاقة في بيئة العمل. وشهد الممارسات غير الفعالة للبنائين الذين غالباً ما ينحنون لجمع الطوب من الأرض. وسمح إدخال سقالة غير متوقفة، والتي سلمت الطوب على مستوى الخصر، للبناءين العمل حوالي ثلاث مرات أسرع، ومع اقل قدر من الجهد.

القرن العشرين

فريدريك وينسلو تايلور

قدم «فريدريك وينسلو تايلور» (فريدريك وينسلو تايلور، رائد الإدارة العلمية، ما يسمى الآن بالتوحيد القياسي ونشر أفضل الممارسات. في «مبادئ الإدارة العلمية» (1911)، أشار تايلور أن:

«كلما اقترح عامل تحسينًا، على الإدارة إجراء تحليل دقيق للاقتراح الجديد، وإذا لزم الأمر إجراء سلسلة من التجارب لتحديد بدقة الجدارة النسبية للاقتراح الجديد وللمعيار القديم، وكلما وجدت الطريقة الجديدة متفوقة بشكل ملحوظ على القديمة، يجب اعتمادها كمعيار للمؤسسة بأكملها».

كما حذر تايلور صراحة من خفض أسعار القطع (أو، بشكل ضمني، خفض الأجور أو تفريغ العمال) عندما تؤدي تحسينات الكفاءة إلى تخفيض الحاجة إلى عمال. يستشهد شيجيو شينغو، أشهر الأساتذة المعروفين بال SMED (أي سرعة تغيير الأدوات) والتدقيق بالأخطاء أو بوكا يوكي، بمبادئ الإدارة العلمية كمصدر الهام له.^[4]

لاحظوا الصناعيون الأمريكيون تهديد العمالة الرخيصة في الخارج للعمال الأمريكيين خلال سنوات 1910، وذكروا بوضوح هدف ما يسمى الآن التصنيع الرشيق كتدبير مضاد. كتب هنري تاون، الرئيس السابق للجمعية الأمريكية للمهندسين الميكانيكيين، في عام 1911: «نحن فخورون بمعدلات الأجور المرتفعة التي تسود بلادنا، وللحفاظ على هذا الوضع، لتعزيز سيطرتنا على الأسواق المحلية، وقبل كل شيء، لتوسيع فرصنا في الأسواق الخارجية حيث يجب علينا منافسة منتجات الدول الصناعية الأخرى، ينبغي لنا أن نرحب ونشجع كل تأثير يميل إلى زيادة كفاءة عملياتنا الإنتاجية».

هنري فورد

في البداية، تجاهل هنري فورد تأثير تراكم النفايات أثناء تطوير كتلة نظام تصنيع التجميع. وكتب «تشارلز باكستون» جوينج في عام 1915:

هنري فورد

«نجاح فورد قد أذهل البلاد، تقريبا العالم ... مالياً، صناعياً، وميكانيكياً. لم يفكر أحداً قط بأساليب تناقض الكفاءة الحقيقية، والتي هي: زيادة ثابتة في الجودة وزيادة كبيرة في أجور العمال، وتخفيض التكلفة المادية على المتهلك بشكلٍ متكرر. ومع ظهور هذه الأساليب، وكونها سبباً ونتيجةً، حصلنا نتيجةٍ سريعة في تزايد المبيعات، أي الوصول إلى ما يقرب المئة أضعاف. بالإضافة إلى ذلك، قد حصل المصنع على أرباح هائلةً.»^[5]

قدم فورد، في كتابه «حياتي وعملي» (1922)^[6] ، وصفاً من فقرة واحدة يشمل فيها مفهوم النفايات بأكمله:

«أعتقد أن المزارع العادي يستهلك خمسة بالمئة فقط من الطاقة المتوفرة لديه لصنع منتج مفيد للغاية. بغض النظر عن أن كل الطاقة مستهلكة تكون يدوية، ولكن نادراً ما يتم التفكير في الترتيب المنطقي. فالمزارع الذي يقوم بأعماله سوف يواجه يوم نجاح واخر سقوط. سيحمل المياه لسنوات بدلاً من وضع بضعة أنابيب مياه في أرضه. فكرة المزارع الكاملة هي أن عندما يوجد الكثير من العمل للقيام به، الحل الوحيد هو توظيف المزيد من العمال. فهو يفكر بأن هذا المصروف الزائد يؤدي إلى تحسنات كبيرة. ولكن السبب الوحيد لجعل مربح المزارع قليل والمصروف كبير هو إستهلاك الطاقة والمجهود.»

إن الترتيب الضعيف لمكان العمل - وهو أحد محاور التركيز الرئيسية الحديثة -، وممارسة عمل بحسب العادة والروتين، هي أمور رئيسية تعد من أشكال الهدر حتى في الأماكن الحديثة. كما أشار فورد إلى مدى سهولة التغاضي عن النفايات المادية.

كتب موظف سابق، «هاري بينيت»:

في أحد الأيام، عندما كان السيد فورد وأنا معاً، اكتشف بعض الصدأ على خبث أحد السكك الحديدية. لقد تم إلقاء هذا الخبث من الأفران المجاورة. «أتعرف»، قال لي السيد فورد، «هناك حديد في هذا الخبث. إتصل بطاقم الرافعة الذي ساهم برمي هذا الخبث وإجعله يأخذ هذا الخبث لفرزه وإعادته إلى المصنع.»^[7]

بعبارة أخرى، عندما رأى فورد الصدأ، أدرك أن المصنع لم يكن يستفيد من كل الحديد الموجود فيه.

لكن نجاح فورد المبكر لم يكن مستداماً. ظهر كلاً من جيمس ب. وماك ودانيل جونز ويستنتج أن كان فورد يفسر حالة خاصة بما تدعى اليوم بالتفكير العدم الهدري.^[8] الصعوبات التي واجهها فورد كانت عوائق ثابتة لا تتغير، عكس الحالة التي تواجه معظم المصانع في عصرنا هذا. المصانع تواجه عدة عوائق يومية غير ثابتة.^[9] رغم ذلك، لقد أتاحت ضوابطه الصارمة إمكانية التباين في أنشطة العمل، ولم ينجح نهجه بشمل ظروف العمل الديناميكية، بل استجاب بشكل خاص للحاجة إلى ابتكار المنتجات الجديدة. وقد تم توضيح ذلك من خلال الانخفاض الحاد الذي حققه فورد عندما اضطرت الشركته في النهاية إلى تطبيق نموذج ت.(Model T)

' تصميم لتصنيع' (DFM-Design for Manufacture) هو مفهوم مشتق من فورد، ويؤكد على أهمية توحيد الأجزاء الفردية وعلى القضاء على مكونات زائدة عن الحاجة. كان هذا التوحيد أساسياً لمفهوم فورد للإنتاج بكميةٍ كبيرةٍ، وتصنيع «التحمل»، أو حدود الأبعاد العليا والسفلى التي ضمنت قابلية الأجزاء .أصبح هذا المفهوم يتطبق على نطاق واسع في جميع أنحاء الصناعة التحويلية. بعد عقود من الزمن، أثبت «جوروشي تاجوشي»، الخبير الياباني الشهير في الجودة، أن هذا الهدف غير كافٍ. أظهر أيضاً أن الخسارة في القدرات لم تبدأ فقط بعد تجاوز هذه التفاوتات، لكنها زادت بحسب 'وظيفة فقدان تغشي' (Taguchi Loss Function) في أي حالة تتجاوز الحالة الاسمية. أصبح هذا جزءًا مهمًا من حركة ادواردس و. ديمنغ ويليام ديمنغ) عام 1980 التي ساهمت لاحقاً في تطوير مفاهيم متعلقة بهذا المجال ومنها تغير وقت الدورة في تحسين جودة التصنيع، والكفاءات في مجال الفضاء والصناعات الأخرى.

في حين يشتهر فورد بخط إنتاجه، إلا أنه لا يتم التعرف كثيرًاعلى المجهود الذي بذل لإزالة أعمال الميكانيكيين لجعل خط الإنتاج ممكنًا. قبل الاستخدام، تم تركيب وإعادة تركيب مكونات سيارة فورد بواسطة مهندس لكي تلتصق القطاع ببعضها بشكل جيد. بسبب فرض مواصفات صارمة ومعايير الجودة، قضى فورد على هذه الصناعة بالكامل وأدى إلى تخفيض الطاقة الصناعية بستين إلى تسعين بالمئة.^[10] ومع ذلك، فشل نظام الإنتاج الضخم فورد لدمج مفهوم «سحب» الإنتاج، وبالتالي نتج ذلك في الافراط بالإنتاج.

تويوتا تطوّر نظامها الإنتاجيّ

(Toyota Production System (TPS

تبلور مبدأ الحدّ من الهدر في بداية القرن العشرين مع مؤسس شركة تويوتا 'ساكيشي تويودا' في مصنع النسيج الألي الذي كان يديره والذي كان أهم ما يميّزه هو توقف آلة النسيج تلقائيًّا عن العمل عند حدوث مشكلة. ويرتكز نظام تويوتا الإنتاجي على ركيزتين أساسيتين وهما:

مفهوم الإنتاج في الوقت المناسب (Just-in-Time): مبدأ «في الوقت المناسب» يرتبط بمجموعة من الأدوات الإدارية المترابطة التي تهدف إلى إنتاج المنتجات المطلوبة في الوقت اللازم والكمية المطلوبة.
مفهوم إبطال الآلات الذكي أو الجيدوكا (Autonomation): مبدأ «الجيدوكا» يسمح لنا بقياس مستوى الجودة الذي تعمل به كل منظمة.^[11]

بدأت رحلة تويوتا مع مفهوم الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) في عام 1934 عندما انتقلت الشركة من إنتاج المنسوجات إلى تصنيع سيارتها الأولى. تمكّن 'كيشيرو تويودا'، مؤسس شركة تويوتا، من إكمال تطوير أوّل محرّك آلي لحياكة النسيج في اليابان ولكنه اكتشف العديد من المشاكل فيه، فقرّر أن يتوقّف عن إصلاح الاعطال والانتقال إلى دراسة مكثفة لكل مرحلة من مراحل العملية. وفي العام 1936، عندما فازت تويوتا بأول عقد للسيارات لها مع الحكومة اليابانية، واجهت صناعاتها مشاكل جديدة فقامت بتطوير مجموعة أنشطة تحسين كايزن وهي كلمة يابانية معناها «التغيير للأفضل».

انخفضت مستويات الطلب على الاقتصاد الياباني أعقاب الحرب وخفّ اعتماد نظام الإنتاج بالجملة (mass production) بأقل تكلفة للمنتج عن طريق اللجوء إلى اقتصادات الحجم (Economies of scale) التي تمثل انخفاض تكلفة الوحدة المنتجة التي حصلت عليها الشركة من خلال زيادة كمية الإنتاج.

واعترف تاييتشي أونو – الذي يُعتبر أب تنظيم العمل التويوتي - بعد زيارته الولايات المتحدة الأمريكية ومشاهدته محلاتها التجاريّة أنه لا يجب جدولة العمل بصبّ الأهداف على المبيعات أو الإنتاجات ولكن على المبيعات الفعلية. وبالنظر إلى الوضع المالي خلال تلك الفترة، كان لا بد من تفادي الإفراط في الإنتاج وبالتالي اللجوء إلى مفهوم ربط الإنتاج بطلبات العملاء وهو ما عرف باسم نظام السحب (Pull System) (بدلاً من نظام الدفع) لدعم جدولة الإنتاج. وقد حدث هذا التطور على يد تايشي أوهنو تاييتشي أونو – مدير معمل تويوتا الذي فُوِّضَتْ إليه مهمةُ تحسين إجرائيات الإنتاج عام 1950 – فارتكز على مدارس الفكر السابقة وطوّرها لتصبح ما بات يُعرف الآن بنظام تويوتا الإنتاجي.

وانبثق نظام الإنتاج الخالي من الهدر من نظام تويوتا الإنتاجي الذي أشير إليه في الثمانينيات بمفهوم الإنتاج في الوقت المحدد. وفي هذا الصدد كتب نورمان بوديك في مقدمته في الطبعة الثانية من «فوردز توداي» و «تومورو» قائلًا:

«لقد تعرفت للمرة الأولى على مفاهيم الإنتاج في الوقت المحدد ونظام تويوتا الإنتاجي في العام 1980، ومن ثم أتيحت لي فرصة مشاهدة تطبيقها الفعلي في شركة تويوتا على إحدى بعثاتنا الدراسية اليابانية الكثيرة. وعندها، التقيت السيد تاييتشي أهونو عرّاب هذا النظام. وعندما انهالت عليه أسئلة من مجموعتنا حول الأمور التي استوحى منها نظامه، ضحك وقال إنه تعلم كل شيء من كتاب هنري فورد; فالمقياس، والصرامة والتطور المستمر جعلت من نظام تويوتا الإنتاجي مفهومًا أساسيًا للتّصنيع الخالي من الهدر.»

تويوتا والتصنيع الخالي من الهدر

اسم لين من الإنكليزية (lean) أطلقه باحثون من الولايات المتحدة من معهد ماساتشوستس للتقنية (معهد ماساتشوستس للتقنية). في البدء وضع ساكيشي تويودا وأبنه من بعده كيشيرو تويودا بمساعدة المهندس تاييتشي أونو.

أساس مبدأ الصناعة الخالية من الهدر هو تويوتا، صناعة السيارات اليابانية التي تنافس في السوق حتى الآن. في عام 1988، قد أظهر نظام إنتاج تويوتا. المبدأ نشأ بسبب الحاجة البقاء في السوق بأقل موارد خلال الأزمة الاقتصادية. تعتمد على سياسات الحد من الهدر. إستدمات هذا النظام وإزدهر بسبب الكفاءة العالية والإنتاجية في النظام الإنتاج. في الوقت الحاضر هناك حاجة قوية لتحسين الصناعة وأنظمة التصنيع لكي الأداء يصبح أقل تلوثاً وأقل إستهلاك مواد وطاقة.^[12]

الأُسس

يرتكز التصنيع اللين على مبدآن اثنان: الوقت الدقيق والجيدوكا أو المكننة. دقة الوقت تعتمد على التعريفات التالية:

الوقت (TAKT)
التمليس
الدفق المتواصل
الدفق المسحوب
سرعة تغيير الأدوات
اللوجستية

وسائل المكننة هي التالية:

فصل الإنسان والآلة
أدوات إيقاف الإنتاج عند حدوث خلل (أندون(تصنيع))
إزالة أسباب الأخطاء (بوكا يوكي))
وسائل تحليل المشكلات
إعادة هندسة وسائل الإنتاج

أدوات الصناعة الخالية من الهدر

العمل بحسب خلايا: ينظم كامل العملية لمنتج معين أو منتجات مماثلة ضمن مجموعة فيها كل الأدوات والألات اللازمة.

في الوقت المناسب: نظام يقوم فيه العامل ببدء الطلب ثم يتم نقل الطلب إلى الخلف من التجميع النهائي إلى المواد الخام وبالتالي الحصول على المادة عند الحاجة.

الصيانة الوقائية الكلية (TPM): يقوم العمال بصيانة المعدات بشكل دوري للكشف عن أي خطأ أو عطل محتمل.

يجب إزالة أي إجراء مثل الانحناء أو دفع الأثقال الثقيلة ورفع الأثقال لأنها لا تقلل من Muri (وهي كلمة يابانية تعني إجراءات غير معقولة أو أكبر من قوة المرء).^[12]

أنواع الهدر

على الرغم من أنّ الحدّ من الهدر قد يبدو موضوعًا بسيطًا وواضحًا، إلا أنه يتمّ تحديده بشكل متحفّظ، الأمر الذي يقلّل من إمكانات حدّه. والهدف من التّصنيع الخالي من الهدر هو تقليل الشوائب أو الهدر، لذا حدّدت تويوتا ثلاثة أنواع من الهدر وهي:

مودا
موري
مورا

وبالنسبة إلى عدد كبير من عمليات الحدّ من الهدر، تنحصر هذه القائمة إلى النّوع الأوّل «مودا».

ولتوضيح هذه الحالة، كتب المهندس الصّناعي الياباني شيغيو شينغو مقولة عنى فيها أنّ «اللمسة الأخيرة لعملٍ معيّن هي الأهمّ وأما اللمسات الأخرى فتذهب سدىً» وهذا التوضيح الذي يفسّر بشكل دقيق مفهوم الهدر يُعتبر أساسيًّا لتحديد الفروقات بين العمل الذي يضيف قيمة للمنتج، والأعمال التي لا تضيف قيمة للمنتج. وتُعتبر الأعمال التي لا تضيف قيمة للمنتج بمثابة هدر والأهم في ذلك قياس حجم هذا الهدر أو تقديره لإظهار أثر التغييرات التي تم تحقيقها وبالتالي التوجّه نحو الهدف.

يهدف منهج «التدفق» (أو السلاسة) إلى تحقيق مفاهيم، عن طريق تقليل التباين الناجم عن جدولة العمل وبالتالي توفير عامل محرّك أو تعليل عقلاني أو تحديد هدف وتحديد الأولويات للتنفيذ وذلك باستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات.

وتطرح الجهود المبذولة لتحقيق مفاهيم العديد من مشاكل الجودة التي تخفيها المخزونات الاحتياطية. وعن طريق توفير تدفق سلس لمراحل الأعمال التي تضيف قيمة للمنتج تصبح هذه المشاكل مرئية ويجب التعامل معها بشكل صريح.

«موري» كلمة يابانية أخرى وتعني العبء الزائد أو تحميل الآلة أو الشخص أكثر من الطاقة التي يستطيع تحملها بسبب ضعف التنظيم، كحمل الأوزان الثقيلة، ونقل البضاعة، وانجز المهام الخطيرة وحتى العمل بشكل أسرع بكثير من المعتاد. هذه الأمور تضغط على الشخص أو الآلة خارج حدود الطبيعية. وغالباً ما يكون العمل المفرط سبباً لحدوث اختلافات عدّة.

من السهل الربط بين هذه المفاهيم الثلاثة في أنظمة TPS ومفهوم الحدّ من الهدر. فأولًا، تركز «موري» (العبء الزائد) على الإعداد والتخطيط للعملية، أو ما هو العمل الذي يمكن تجنّبه بشكل استباقي من خلال التخطيط المسبق. وتركز «مورا» (التفاوت في الأداء) (غياب التنسيق وعدم الانتظام) على كيفية تنفيذ التخطيط والقضاء على التقلبات خلال التخطيط، مثل الجودة والحجم. ويتم اكتشاف «مودا» (مصادر الهدر) بعد تنفيذ العملية والتعامل معها بشكل تفاعلي. وتُكتشف عند وجود اختلاف في الإنتاج. وعلى الإدارة أن تتفحّص «مودا» في العمليات والقضاء على المشاكل الجوهريّة من خلال النظر في ارتباطها بـ«موري» و«مورا».

أما عدم التناسق بين «مودا» و«مورا» فيرجع إلى «موري» أو التخطيط للمشروع المقبل.

مصادر الهدر السبع الأساسيّة

النقل (نقل المنتجات غير المطلوبة فعليًا لتنفيذ المعالجة)
زيادة المخزون (جميع المكونات، أعمال جارية، ومنتجات منتهية غير معالجة)
التنقل العبثي (تحريك لا لزوم له للمواد أو للأشخاص)
وقت الانتظار (انتظار الخطوة الإنتاجية التالية ، انقطاع الإنتاج أثناء تغيير المناوبة)
فرط الإنتاج (الإنتاج قبل الطلب)
خطوات المعالجة غير الضرورية (التي لا تضيف قيمة ملموسة للمنتجات)
العيوب (الجهد المبذول في البحث عن العيوب وإصلاحها)
المهارات (إهدار المواهب)... كانت تسمى أصلاً «السلامة» في عام 2000 (تكلفة انعدام الأمان)^[13]

وقد تم تعريف «مودا» ثامنة على أنها تصنيع سلع أو خدمات لا تلبي متطلبات أو مواصفات الزبائن ((2003)Womack et al). وأضاف آخرون مصطلح «إهدار المواهب البشرية غير المستخدمة» إلى أنواع الهدر السبع الأصلية.

فعلى سبيل المثال، تتضمن معايير سيغما الستة (حيود سداسي) هدر المهارات ويشار إليها بـ «القدرات غير المستغلة وتفويض المهام إلى أشخاص لم يتلقوا تدريب كافي».

من أنواع الهدر الأخرى المضافة على سبيل المثال «المساحة» (مساحة للتخزين). لم تندرج أنواع الهدر هذه في قائمة أنواع الهدر السبعة الأساسية التي حددها تاييتشي أهونو في نظام TPS، ولكنها وُجِدت مفيدة في الممارسة.

في عام 1999، كتب 'جيفري ميكا' في كتابٍ له يحمل عنوان «دليل تنفيذ مناهج كايزن» عن ثلاثة أنواع أخرى من الهدر أصبح معترف بها عالميًّا: الهدر المرتبط بالعمل ضمن المقاييس الخاطئة أو في غياب المقاييس، والهدر المرتبط بعدم إشراك العمال من خلال عدم السماح لهم بالمساهمة بتقديم الأفكار والاقتراحات أو أن يكونوا جزءًا من الإدارة التشاركية، وأخيراً الهدر المتعلق بالاستخدام غير السليم لأجهزة الكمبيوتر، وغياب البرامج المناسبة والتدريب على استخدامها، والوقت الذي يُهدر في تصفح مواقع الألعاب على الانترنيت أو لمجرد إضاعة الوقت. يوجد كامل قائمة أنواع الهدر «القديمة» و «الجديدة» في كتاب Bicheno and Holweg (2009).^[14]

انبثاق مفهوم التصنيع الخالي من الهدر من نظام تويوتا الإنتاجي

القيادة الخالية من الهدر

يُعدّ دور القادة داخل الشركة العنصر الأساسي للحفاظ على تطوّر التفكير الخالي من الهدر. فعلى سبيل المثال، غالباً ما تستخدم الفرق التي تتبع منهجيّة كيزين في تويوتا ألفاظ الاحترام اليابانية Senpai (الزملاء الكبار) و Kohai (الزملاء الأصغر سنًّا) و Sensei (ذوي السلطة)، لأنهم يثقون أنّ نقل ثقافة تويوتا لكل العاملين لن يحدث إلا عندما يكون يقوم ذوو السلطة (المدراء) في تويوتا بتوجيه وتدريب الموظفين الذين تنقصهم الخبرة.

وتكمن إحدى آثار اختلال الضعف في تقليل الهدر في سياق مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI). وغالباً ما تكون طُرُق القيادة من مؤشرات الأداء الرئيسية التي يتم الحكم على المصنع / المنشأة من خلالها لأن هذه المؤشرات نفسها تتخذ مقاربة خاصة للعمل الذي يتم إنجازه، وبالتالي يمكن أن يُولّد هذا الأمر مشكلة بحال تمّ تبنّي نهج الجدولة الثابتة (FRS) ومفهوم الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) للتقليل من الهدر، وذلك لأن مؤشرات الأداء الرئيسية هذه لن تعكس الأداء بعد ذلك لأن الفرضيات التي تستند إليها غير صالحة.

إنه تحدٍّ رئيسي في مفهوم القيادة يجب استدراكه بهدف إدارة الفوضى في مؤشرات الأداء الرئيسية KPI داخل المؤسسة.

وبالمثل، فإنّ استخدام أنظمة المحاسبة الشائعة والتي تم تطويرها لدعم الإنتاج الضخم لم تَعُد مناسبة للشركات التي تسعى إلى تحقيق المكاسب. فالمحاسبة الخالية من الهدر توفّر مقاربات خالية من الهدر في إدارة الأعمال وإصدار التقارير المالية.

بعد صياغة المبادئ التوجيهية لنهج التصنيع الخالي من الهدر في نظام تويوتا الإنتاجيّ (TPS)، قامت شركة تويوتا رسميًا في عام 2001 بإرساء أسس الإدارة الخالية من الهدر لديها وهي: القيم الإدارية الرئيسية والسلوكات اللازمة للحفاظ على التحسين المستمر على المدى الطويل. ويتم توضيح مبادئ الإدارة الأساسية هذه حول الركائز الثنائية للتحسين المستمر (القضاء التام على أنواع الهدر) واحترام الناس (الانخراط في علاقات طويلة الأمد ترتكز على التحسين المستمر والثقة المتبادلة).

وهذه الصياغة التي ذكرناها آنفًا تنبع من حلّ المشكلة. فمع توسّع نطاق تويوتا خارج قاعدتها الرئيسية على مدى السنوات العشرين الماضية وتطبيقها نظام (TPS) اصطدمت هي حتّى بنفس المشاكل التي واجهتها الشركات الغربية في نسخها نظام (TPS) وبالتالي، تمّ العمل على سلسلة من التدابير المضادة لحل هذه المعضلة بالذات، فتمحورت هذه التدابير المضادة على الثقافة: سلوك الأشخاص، وهو أصعب تحدًّ على الإطلاق. وفي غياب المبادئ والقيم السلوكية الصحيحة، لن يصحّ تطبيق نظام تويوتا الإنتاجي (TPS) مما سيؤدي إلى فشل في تحقيق النتائج المنشودة.

وكما هو الحال مع نظام تويوتا الإنتاجي (TPS)، فقد تم توريث هذه القيم من رئيسٍ إلى مرؤوس، من دون أي بيانٍ مكتوب، وحصل جدل داخلي بأنّ إضفاء الطابع الرسمي على القيم من شأنه أن يخنقها ويؤدي إلى المزيد من سوء الفهم. فنصَّ قدامى المتمرسين في شركة تويوتا المبادئ الأساسية لنظام TPS بهدف تثقيف الجيل الجديد.

التحسين المستمر

وينقسم التحسين المستمر إلى ثلاثة مبادئ أساسية هي:

1 - التحدي: وجود رؤية بعيدة المدى للتحديات التي يحتاج المرء مواجهتها لتحقيق طموحه (ما نحن بحاجة إلى أن نتعلمه بدلًا مما نريد القيام به، والتحلّي بروح التحدّي) علينا أن نتحدى أنفسنا كل يوم لنرى ما إذا كنا نحقق أهدافنا.

2 - كايزن: تتكون كلمة كايزن باليابانية من جملتين: KAI وتعني التغيير ZEN وتعني للألحسن، وبالتالي لا يمكن لأي عملية أن تكون مثالية، لذلك يجب تحسين العمليات باستمرار، والسعي من أجل الابتكار والتطور.

3 - Genchi Genbutsu: (إذهب وانظر) الذهاب إلى الموقع لرؤية الوضع الحقيقي بغية فهمه فهماً دقيقاً، واتخاذ القرارات الصائبة، والتأكّد بأنّ الاهداف المرجوّة تحققت بأفضل سرعة ممكنة.

إحترام الناس

احترام الناس أمرٌ اساسي في قيم عائلة «تويوتا» وينطوي على عنصرين اساسيين:

1- الاحترام: أخذ مشاكل أصحاب المصلحة على محمل الجد، وبذل المجهود لبناء الثقة المتبادلة، ومساعدة الآخرين للوصول إلى أهدافهم.

2- العمل الجماعي: تطوير الأفراد من خلال تكوين فريق لحل المشكلات. الفكرة هي تطوير وإشراك الناس من خلال مساهمتهم في أداء الفريق.

تباينات في نظام TPS

في حين يعتبر البعض أنّ سياسة تقليل الهدر هي المبدأ العام لنظام تويوتا النتاجي TPS ضمن صناعاتٍ وسياقاتٍ أخرى، غير أنّ البعض الآخر يرى وجود تباينات في تطبيق هذه السياسة:

1- السعي إلى تحقيق الربح: السعي إلى تحقيق الربح أمرٌ لا هوادة فيه بالنسبة إلى شركة تويوتا والذي تجسّد في مبدأ زيادة الربح (السعر - التكلفة = الربح) والحاجة، بالتالي، إلى خفض التكاليف (من خلال اتّباع نظام TPS أو غيره) لتحقيق الربح.^[15] يمكن أن تميل تطبيقات سياسة تقليل الهدر إلى التقليل من أهميّة هذا الإجراء الأساسي وبالتالي تصبح متّصلة بتنفيذ مفاهيم التحسين وهي «التدفق» أو «السحب». أنظمة "السَحْبٍ" ملائمة لتفادي فرط الإنتاج ويعني، في أسلوب تويوتا، الوضع المثالي للتّصنيع في الوقت المناسب: إعطاء الزبون ما يريده، عندما يريده، وبالقدر الذي يريده. أما «التدفق» فيعني التأكد من أنّ المنتج أو الخدمة تتدفّق بسلاسة نحو الزبون". وفي رسمٍ بيانيّ، إذا علا منحنى "تحليل القيمة" فسيَربط منحنى تحسينات سياسة تقليل الهدر بقياسات الأداء في الخط السفلي من الرسم.

2- توجيه الأدوات الاتصال: أنشئت الأدوات لإدارة الجودة وثمة ميل في العديد من البرامج لتحويل هذه الأدوات (العمل الموحّد + وخارطة تدفق القيمة وهو أسلوب لعرض خارطة مصوّرة لسير عملية الإنتاج + المراقبة البصرية...) إلى أدوات هشّة تتعدّى دلالتها الحقيقية... والأدوات هي طرق مختلفة للتعامل مع أنواع معينة من المشاكل ولكنها لا تحلها ولا تسلّط الضوء دائمًا على الأسباب الكامنة وراءها. وكثيرا ما تستخدم الأدوات في تويوتا لفضح مشاكل معيّنة يُصار إلى معالجتها في ما بعد. فمثلًا، تركّز خارطة تدفق القيمة على تدفق المعلومات والمواد ولكنها لا تعير أهمية كبيرة للمقاييس، والموارد البشرية، والاساليب. في شركة تويوتا، يعرفون جيدا حدود الأداة ويدركون أنها لم تكن أبدا أفضل طريقة لرؤية وتحليل كل أنواع الهدر أو الشوائب المتعلقة بتوقف الاجهزة، أو تطوير الموظفين، أو القضايا المتعلقة بالتدريب المتقاطع، أو معوقات القدرات، أو أي شيء يتعلق بالأرباح، والامن، والمقاييس أو المعنويات، إلخ... ولا يمكن لأي أداة واحدة القيام بكل هذه الامور وبالتالي لا بدّ من ابتكار ادوات أخرى على نطاق أوسع وأكثر فاعلية.

3- التقنيات الإدارية بدلا من تغيير الموظفين مبدأ في تويوتا منذ أوائلا الخمسينيّات عندما بدأوا بإعطاء أهمية كبرى لتطوير مهارات المشرفين ومدراء الإنتاج والمنصوص عليها في توجيهات فرق العمل الطبيعي ولا تعتمد على تغيير الموظفين للحصول على تحسينات.

وهذا يمكن أن يظهر نفسه كتطبيق لنظام «التدفق» بدلا من اعتماد نظام «السحب» من قبل الفريق نفسه. وإنّ تطوير المهارات التقنية لا يعني تغيير الموظف بل تحسين صلاحية قائد فريق العمل، الذي توليه تويوتا أشد الاهتمام لأنّ هناك عشرات الآلاف من قادة الفرق في شركاتها، وبالتالي تكثف تدريب قادة الصناعات التحويليّة لأنهم يوجهون الأعمال اليومية التي تؤثر بشكل مباشر وكبير على الجودة والتكلفة والانتاجية والسلامة والروح المعنوية لبيئة الفريق.

4- الافتقار إلى الفهم: الافتقار إلى الفهم هو أحد الاسباب الرئيسية لفشل تحقيق مشاريع التصنيع الخالي من الهدر في الغرب.

الخدمات الخالية من الهدر

تم تطبيق مبادئ التصنيع الخالي من الهدر بنجاح على مختلف القطاعات والخدمات كمراكز الاتصال ومؤسسات الرعاية الصحية. في السابق، تم استخدام سياسات الحد من الهدر لتقليل فترة المعالجة وإصلاح الاختلافات بين الموظفين، والتشديد على الحواجز، وكذلك التوصّل إلى عمليات معالجة شبه مثالية.^[16]

اعتمدت عدة مستشفيات مبدأ المستشفيات الخالية من الهدر، وهو مفهوم يعطي الأولوية للمريض وبالتالي يزيد من التزام الموظف ويحفزه ويعزز كذلك الجودة الطبية وفعالية التكلفة.^[17]

وانطبقت مبادئ تقليل الهدر على أنظمة تطوير البرمجيات وصيانتها بالإضافة إلى قطاعات أخرى من تكنولوجيا المعلومات.^[18] وبشكل عام، أصبح اللجوء إلى مبادئ تقليل الهدر في تكنولوجيا المعلومات يعرف باسم Lean IT. وكذلك انطبقت مبادئ تقليل الهدر أيضًا على القطاع العام، لكن معظم النتائج قد تحققت باستخدام نطاق أكثر تقييدًا بكثير من التقنيات التي توفرها مبادئ الحدّ من الهدر.^[19]

ويتمثّل التحدي في نقل مبادئ تقليل الهدر ضمن قطاع الخدمات إلى الافتقار إلى تطبيقات مرجعية متاحة على نطاق واسع للسماح للناس برؤية كيفيّة استخدام أدوات التصنيع لتقليل الهدر بشكل مباشر وأثره.

ومع ذلك، أظهرت بعض الأبحاث أمثلة معترف بها على نطاق واسع عن نجاح مجالات تجارة التجزئة وحتى شركات الطيران في اعتماد مبادئ تقليل الهدر.

يتمّ تطبيق إدارة تقليل الهدر في الوقت الحاضر أيضًا في العمليات غير التصنيعية والعمليات الإدارية. وفي العمليات غير التصنيعية لا تزال هناك إمكانات هائلة لتحسين الفاعلية وزيادتها.^[20]

الأهداف والاستراتيجية

تختلف الأهداف المتعارف عليها لنظم التصنيع الخالي من الهدر بين المؤلفين، فبينما يركّز البعض على تحسين الشركات لزيادة ربح المنظمة^[21]، يفضّل آخرون إجراء تحسينات تصبّ في مصلحة الزبون.^[22]

وبعض الأهداف المعروفة بشكل عام هي:

1- تحسين الجودة: للحفاظ على القدرة التنافسية في السوق اليوم، يجب على الشركة أن تفهم احتياجات زبائنها وتصمم عمليات معيّنة لتلبية توقعاتهم ومتطلباتهم.

2- التخلص من الشوائب: الشوائب هي أي نشاط يستهلك الوقت أو الموارد أو المساحة ولكنه لا يضيف أي قيمة إلى المنتج أو الخدمة.

3- تقليل الوقت: إنّ تقليل الوقت المستغرق لإنهاء نشاطٍ من البداية إلى النهاية من الطرق المثلى للقضاء على الشوائب وخفض التكاليف.

4- خفض التكاليف الإجمالية: لتقليل التكلفة، يجب على الشركة أن تنتج فقط حسب طلب الزبون. ففرط الإنتاج overproduction يزيد من تكاليف مخزون الشركة بسبب الحاجة إلى أماكن إضافيّة للتخزين.

قد تكون العناصر الاستراتيجية لتقليل الهدر معقدة وتتضمن عناصر متعددة. ولذلك، تم تحديد أربعة مفاهيم مختلفة من تقليل الهدر:^[23]

1. تقليل الهدر باعتباره حقيقة ثابتة أو هدف (أن نقلل الهدر)

2. تقليل الهدر باعتباره عمليّة تغيير مستمرة (أن نصبو لتقليل الهدر)

3. تقليل الهدر على مستوى الأدوات أو الأساليب (الجمع بين طرق متعددة بهدف تقليل الهدر)

4. تقليل الهدر باعتباره فلسفة (التفكير الخالي من الهدر)

إستراتيجية تقليل الهدر ضمن سلاسل التوريد العالمية والأزمة

الإستراتيجية

تمّ اعتماد نظام الإنتاج الخالي من الهدر في بعض الصناعات الأخرى لتعزيز الإنتاجية والكفاءة في سوقٍ دائم التغيّر.

في سلاسل التوريد العالمية (Global supply chain) – منظومة من المؤسسات، والناس، والتكنولوجيا، والأنشطة والمعلومات والموارد المطلوبة لنقل المنتجات أو الخدمات من الموردين إلى العملاء - تكون تكنولوجيا المعلومات ضرورية للتعامل مع معظم ممارسات تقليل الهدر الصعبة لتتزامن مع نظام السحب pull system في سلاسل التوريد ونظام القيمة. ويمكن للصناعة التحويلية أن تُجدّد وتغيّر إستراتيجية الإنتاج في الوقت المناسب.

وتتغيّر سلاسل التوريد عن طريق وضع مصنع أو مستودع ثاني بالقرب من الأسواق الرئيسية من أجل الاستجابة لاحتياجات المستهلكين على الفور بدلاً من الاستثمار في مصانع البلدان ذات التكلفة الضائعة. فعلى سبيل المثال، تقوم شركة Dell المتخصصة في مجال الحاسوب والتكنولوجيا ببيع الحواسيب مباشرةً من موقعها على الانترنيت، فتلغي فكرة الاستعانة بالتجار أصحاب الامتياز (franchised dealers) من سلاسل التوريد الخاصة بها.

وبالتالي، تستخدم المؤسسة شركاء خارجيين لإنتاج مكوناتها وتوصيلها إلى مصانع التجميع الخاصة بها في هذه الأسواق الرئيسية في شتى أنحاء العالم مثل أمريكا والصين.

أما شركة «زارا» لتصنيع الملابس فقد اتخذت قرارًا بتسريع وصول أزيائها إلى المستهلكين من خلال إنتاج الملابس السريعة في غضون خمسة أسابيع مع شركائها المحليين في إسبانيا، ولم تشارك أبدًا في الإنتاج الكميّ لاتباع أنماط جديدة وإبقاء منتجاتها حديثة.

الطريقة الأخرى لتجنب الخسارة في السوق وعرض المنتجات بكفاءة هي عن طريق خفض المخزون. لذلك، خططت شركة بروكتر وغامبل (P&G) التي تعد أكبر شركة أميريكية لصناعة المواد الاستهلاكية في العالم، للتعاون مع شركة Walmart وشركات أخرى في مجال البيع بالجملة من خلال اتباع نظام إدارة المخزون وتحويله مباشرة إلى الموردين.^[24]

ومن خلال تحسين سلاسل التوريد العالمية، تطبق الشركات إستراتيجية تقليل الهدر (الشراء في الوقت المناسب JIT ، والشراكة مع الموردين ، ومشاركة الزبائن) بين الشركات العالمية والموردين بشكل مكثف للتواصل مع المستهلكين بشكلٍ فعّال.

أزمة

بعد النجاح الذي حققه نظام تويوتا الإنتاجي في مجال التصنيع الخالي من الهدر، أدى دمج شبكات سلسلة التوريد إلى جعل شركة تويوتا أكثر شركة لصناعة السيارات توسّعًا في العالم. وفي عام 2010، اختبرت تويوتا أسوأ أزمة بتاريخها حيث استرجعت ملايين السيارات بسبب مشاكل في التصنيع وانعدام السلامة الأمر الذي أقلق شركات تصنيع السيارات الأخرى - التي اعتمدت نظام سلسلة التوريد على غرار شركة تويوتا - من احتمال حدوث المشكلة نفسها معها.

حذر جيمس وماك تويوتا من أن التعاون مع المستوردين الخارجيين قد يؤدي إلى مشاكل غير متوقعة.^[25] في الواقع ، كلفت الأزمة ثروة كبيرة وتركت تويوتا تفكر إن كان نظام الJIT لديه مشاكل عندما يتعلق اموضوع بالمستوردين الخارجيين الذين يفتقدون للخبرة الكافية. وقد ثبت اقتصاد الحجم أصبح عالميًا ، أن ممارسات التعلم الخالي من الهدر قد تصبح أكثر أهمية في الخارج ، إذا استطاعوا الحفاظ على علاقة جيدة مع شركائهم وتعديل عملية الإنتاج باستمرار للوصول إلى الكمال. وعين لم يحصل ذلك، تبدأ تويوتا في التفكير بتطبيق خيرات أخرى لمزودي المنتج نفسه لكي ترى إن كانت ستأتي بأكثر حماية للتحكم بالخطر وتخفيض الكلفة الباهظة التي يمكن حصولها فيما بعد.

يعتبر جهاز JIT في نظام سلسلة التوريد القضية الرئيسية لتطبيق الصناعة الخلية من الهدر على المستوى العالمي. فكيف يتجنب شركاء التوريد التسبب بتدفق الإنتاج؟ يتوجب على الشركات العالمية أن تقدم المزيد من الموردين الذين يمكنهم التنافس مع بعضهم البعض للحصول على أفضل جودة وخفض مخاطر تدفق الإنتاج في الوقت عينه.

خطوات لتحقيق الأنظمة الخالية من الهدر

يجب تنفيذ الخطوات التالية لإنشاء نظام التصنيع الخالي من الهدر:^[26]

تصميم نظام تصنيع بسيط
التفكير بأن هناك دائما مجالا للتحسين
التحسين باستمرار نظام التصنيع الخالي من الهدر

تصميم نظام تصنيع بسيط

المبدأ الأساسي للتصنيع الخالي من الهدر هو التصنع القائم على الطلب .في هذا النوع من التصنيع، المخزون يمر فقط خلال مركز الإنتاج عند الحاجة لتلبية طلب المستهلك. الفوائد الأخرى هي:

تقليص وقت الدورة
تخفيض كمية المخزون
زيادة معدلات الإنتاج
زيادة استخدام المعدات الرأسمالية

تحسن مستمر

عقلية التحسن المستمر أمر ضروري للوصول إلى أهداف الشركة. مصطلح "التحسين المستمر" يعني التحسين التدريجي للمنتجات أو العمليات أو الخدمات، بهدف الحد من الهدر لتحسين مكان العمل، خدمات المستهلك، وأداء المنتج. التصنيع الخالي منا الهدر مبني على مفهوم التهسنلتدرجي المستمر على المنتج والعمليات في حين إلغاء نشاطات متكررة. "إن قيمة إضافة الأنشطة هي ببساطة ما يريد المستهلك شراؤه .أما كل شيء آخر هو غير مفيد ويجب الغائه، وتبسيطه، وتقليصه أو دمجه (رزردو، 2003). إن تحسين تدفق المواد من خلال نظام مثالي جديد بمعدل المستهلك المطلوب يساهم في تخفيض الهدر حركة المواد والمخزون.

المقياس

فعالية المعدات بشكل عام (OEE) عبارة عن مجموعة من مقاييس الأداء التي تتلاءم بشكل جيد مع البيئة الخالية من الهدر. بالإضافة، يمكن استخدام PMTS ، وهي طرق قياس الوقت، من أجل تحليل التكاليف. كما يمكن استخدام دراسات الوقت لتقييم الهدر وفعالية التكنولوجيا المعلوماتية في تشغيل العمليات. على سبيل المثال ، قام جن-انج كر ويشون وانج بتحليل وصفتين تكنولوجيتين لا يتطلبان أياً من مواد الكربون وتقنيات المسح الرقمي لتحديد مزايا طلب الدواء والنسخ والتوزيع في نظام صحي متعدد المستشفيات. مقارنة بين هاتين التقنيتين، تظهر نتائج التحليل الإحصائي انخفاضا كبيرا في أوقات المعالجة من خلال اعتماد تقنية المسح الرقمي. أشارت النتائج إلى انخفاض بنسبة 54٫5 بالمئة في وقت الانتظار ، وبنسبة 32٫4 بالميئة في ترتيب وقت الدخول، و 76٫9 بالمئة في وقت التأخير، و 67٫7 بالمئة في وقت العبور المنتهي بالإضافة إلى استخدام تكنولوجيا المسح الرقمي.^[27]

الفرق بين الابتكار والتصنيع الخالي من الهدر

قد أثبت أن الابتكار والصناعة الخالية من الهدر هما مترابطتان ولكن إذا تم النظر فيهما منفصلاً عن بعضهما البعض نكتشف أن لديهما خصائص مختلفة.

من ناحية، يتطلب الابتكار المخاطرة ويتعامل مع معلومات بدلاً من الأشياء الملموسة. إن الابتكار معقد، ديناميكي، وبعض الأحيان غير مألوف. من ناحية أخرى، الصناعة الخالية من الهدر متكرر في بيئة معينة ومحددة. إن هذه الصناعة تهدف إلى ألتقلب والتغيير الخفيف. تركز على الابتكار التدريجي بدلاً من التغيرات الكبيرة والجذرية.

الكثير من الباحثين والعلماء قد تبنوا مبادئ الصناعة الخالية من الهدر لاقتراح نماذج الابتكار. وهذا دليل على أن الابتكار والصناعة الخالية من الهدر هما يكملان بعضهما البعض رغم بعض الاختلاف بينهما.

الهدف من تحسين العمليات الصناعية من خلال الصناعة الخالية من الهدر هو زيادة الكفاءة، والفعالية، والتوحيد. انها تحسن السعة والقدرة والمعرفة والدعم الإداري. ومن خلال ذلك، في طريقة مباشرة، تزداد أداء الابتكار.^[28]

ممارسات التقنية في الصناعة الخالية من الهدر وعملية الابتكار

الصناعة الخلية من الهدر قد تؤدي إلى تخفيض مرونة طويلة المدى للمؤسسة لأن المسؤولين سوف يركزون على الربح على المدى القصير وبالتالي يهمل ما هو غير منتج فهذا ربما يؤدي إلى الابتكار الجذري. بعض الدراسات تدل على أن للصناعة الخالية من الهدر تأثير اجابي على الابتكار التدريجي. مبادئ هذه الصناعة تعزز الاستقلال في العمل ولكن يدفع الموظفين بأن يكونوا مبتكرين بإستمرارية مما يؤدي إلى الضغط في الشغل.^[28]

ممارسات الإنسان في الصناعة الخالية من الهدر وعملية الابتكار

ممارسة الصناعة الخالية من الهدر يمكن أن تنتج عواقب على صعيد الإنسان بسبب عدم وجود حرية والحد في التقدير. ولكن المبادئ في الصناعة الخلية من الهدر المتعلقة بالإنسان مثل التدريب المستمر، المشاركة والتعاون لديها أثار اجابية على إمكانيات الابتكارية عند الموظفين.

بسبب عدة أراء علمية، قد تمت دراسة لمعرفة تأثير ممارسات الصناعة الخالية من الهدر على الابتكار؛ إذ تفيد الابتكار أو لا تفيده. النتائج تدل أن الممارسات على صعيد التقني والإنسان تحسن الابتكار. أما الأثار السلبي على صحة الموظفين وشغلهم بسبب زيادة الضغط اظهرت أن تأثيرها خفيف ولا تعرقل الابتكار.

لا يجب ممارسة مبادئ الصناعة الخالية من الهدر بالتركيز فقط على زيادة كفاءة الموظف لتصل إلى الكمال الشبيه بالالات. ولكن يجب أن تكون هذه الممارسة كإرشادات إستراتيجية أو إطار عمل لتحسين الأداء وإنشاء الفكر. كل هذا للتأكد من فوائد هذه الصناعة وتجنب سلبياتها.^[28]

الفرق بين التصنيع الرشيق والتصنيع المرن

يرتبط التصنيع المرن بكل ما يتعلق بتقليل التكاليف، مثل تكاليف المواد الخام وتكاليف المخزون والسلع تامة الصنع. كما تركّز شركات التصنيع المرن على كفاءاتهم الأساسية، بالإضافة إلى الاستعانة بمصادر خارجية لتنفيذ لمجموعة من الأنشطة الإنتاجية الأخرى التي لا تستطيع القيام بها، والتي قد تزيد من التكاليف التي تتكبدها الشركة إن أرادت تنفيذها داخل الشركة. كما تعتمد تلك الشركات على مفهوم التحسين المستمر للجودة والحد من الهدر كمصدر رئيسي للتحكم في التكاليف بشكل كبير. أما التصنيع الرشيق فيعتمد على الاستجابة السريعة لطلبات واحتياجات العملاء. ويتم من خلاله تصميم عمليات الإنتاج بشكل خاص، يمكن الشركة من إجراء أي تغييرات مطلوبة بسرعة وسهولة حسب متطلبات السوق والعملاء. كما يعتمد التصنيع الرشيق على أنظمة بيانات قوية تشترك فيها إدارات التسويق والتصميم والإنتاج، مما يوفر معلومات مُحدّثة عن الموارد المتاحة للاستخدام وإعادة التصميم في أي وقت ولجميع المعنيين.^[29]

التصنيع الخالي من الهدر والتقنيات البيئية والمعلوماتية

التصنيع الخالي من الهدر والتقنيات المعلوماتية

يمكن القيام بالصناعة الخالية من الهدر بطريقة سهلة وبعيدة عن التقنيات المعلوماتية، ولكن بعض الدراسات الحديثة والأدلة تسلط الضوء على الأهمية المتزايدة للتكنولوجيا في إدارة الكمية الهائلة من المعلومات والبيانات الحصرية وتحسين القدرة الإستيعابية للشركة للإجابة على التغيير في مطالب المستهلكين. ممارسة هذه الصناعة تؤدي إلى سلسلة من العمليات المكثفة للمعلومات التي تشير إلى الحاجة إلى التصحيح وتطوير تكنولوجية المعلومات. في المقابل، التقنيات المعلوماتية تؤدي إلى نتائج تشغيل خالية من الهدر. عندما تكون المعلومات الحصرية كثيفة، فالتقنيات المعلوماتية تقوم بدور ادارتها يومياً.^[11]

التصنيع الخالي من الهدر والتقنيات البيئية

ممارسات الصناعة الخالية من الهدر لم تكن تحتوي في البداية فكرة حماية البيئة. ولكن، لأن هذه الصناعة تسعى للتخلص من الهدر، فيجب أن يكون هناك توازن بين الكفاءة والاستدامة. إن نظرية ومبادئ التقنيات البيئية للتخلص من النفايات وتخفيض الطاقة مع مبادئ الصناعة الخالية من الهدر تمكن الشركات من إيجاد فرص جديدة للتخلص من الهدر وبالتالي تحسين ادائها الصناعي. لذلك فكرة دمج الصناعة الخالية من الهدر والتقنيات البيئية بدأت أن تظهر في السنين الأخيرة. إن هذه الصناعة تحسن التقنيات البيئية وهذه التقنيات تحسن الأداء الصناعي. (Lean Green)

الصناعة الخالية من الهدر تؤثر أداء الشركة من خلال التقنيات البيئية والمعلوماتية. إن هذه الصناعة وهذه التقنيات مترابطون ببعضهم البعض. يمكن تحويل الممارسات الصناعة الخالية من الهدر إلى تحسين الأداء في البيئات الحالية المعتمدة على التكنولوجية بكثافة. بسبب المخاوف البيئية والتنافس العملي، التكنولوجيا تقدم طرق جديدة لإدارة العمليات بشكل فعال.

باختصار، الصناعة الخالية من الهدر تحتاج إلى التقنيات البيئية والمعلوماتية للإجابة على مطالب المستهلكين من حيث وقت تلبية تلبيتهم وطلبيات البيئة.^[11]

تطور الخالي من الهدر للمنتجات

بسبب النقص في الحلول المبتكرة لتطوير المنتجات، ظهرت طريقة التطوير دون هدر. عادةً تؤدي الطرق التقليدية لتطوير المنتجات إلى العديد من المشاكل ولكن طرق التطور الخالي من الهدر يؤدي إلى الزيادة في المرونة، الديناميكية والتفاعل بين الأطراف في الشركة. تطور الخالي من الهدر للمنتجات تعطي الشركات القدرة على تطوير منتجات ذات جودة عالية وفي وقت قصير جداً. بعض أساليب المختصة بالتطور الخالي من الهدر هي الهندسة، البنيوية والتصميم للتصنيع. التطور الخالي من الهدر والصناعة الخالية من الهدر متشابهان في جودة الأداء واستبدال المخزون في فترات معينة. يتحكم التطور للمنتجات الخالي من الهدر بالأثر الإيجابي للصناعة الخالية من الهدر على جودة الأداء وبذلك يكون الأثر أكبر إذا تبنت الشركة وإعتمدت بشكل كبير على التطور الخالي من الهدر.^[30]

النقد

أحد الانتقادات من التصنيع الخالي من الهدر هو أن ممارسيها قد تركز على الأدوات والمنهجيات وليس على فلسفة وثقة بهذه الصناعة. وبالتالي، نشأت الحاجة إلى إدارة كافية لتجنب التنفيذ الفاشل للمنهجيات الضعيفة.^[31] مأزقٌ أخر هو أن الإدارة تقرر ما الحل الأنسب لإستخدامه دون فهم المشكلة الحقيقية ودون استشارة موظفي متجر. نتيجة لذلك ، غالباً ما تبدو عمليات التنفيذ الضعيفة جيدة للمدير ولكنها تفشل في تحسين الوضع.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن العديد من مبادرات التصنيع الخالي من الهدر، هي حلول لمشاكل محددة كانت تويوتا تواجهها. حددت تويوتا ، التي لديها حالة حالية غير مرغوبة ، كيف ستبدو الحالة النهائية. بعد إجراء الكثير من الدراسات، اغلقت الفجوة، مما أدى إلى وجود الكثير من الأدوات في يومنا هذا. أحياناً، عندما تستخدم أحد الأدوات خارج نظام ال'ت.ب.س'، تعتقد الشركة أن الحل الأنسب يكون واحد من مبادئ التصنيع الخالي من الهدر. الأدوات التي إتسعملت كحلٍ معين في شركتين معينة قد لا تكون مستعملة بالطريقة المحددة لها عند تصنيعها. فبهذه الحالة، الحل لا يناسب المشكلة وتتخذ الشركة حلاً مؤقتاً مقابل السبب الجذري.^[32]

هدف الفلسفة الصناعة الخالية من الهدر إلى خفض التكاليف بالإضافة إلى تحسين الأداء وتطويره. خرائط التيار القيمة (VSM) وال' خمسة إس' يشكلون لمنهج الأكثر إستعمالاً في الشركات كي يجعل الشركة محافظةً على نظام خفض الهدر. كما تركز إجراءات الصناعة الخلية من الهدر على عمليات لوجستية محددة ، أم تلجأ إلى تغطية سلسلة التوريد بأكملها. مثلاً، قد يبدأ أحد بتحليل أسهم وحدات الاحتفاظ (SKU)، من خلال العمل عدة أيام لتحديد ورسم كل مسار SKU، وتقييم جميع المشاركين، أكان مستورد أو مستهلك. إن إجراء تحليل الفجوات يحدد خطوات «الشركة التي يجب أن تتخذها» لتحسين تدفق القيمة وتحقيق الهدف. واستناداً إلى هذا التقييم ، تجري مجموعة 'تحسين تحليل آثار أسلوب الفشل' (FMEA)، من أجل تحديد ومنع عوامل الخطر. إنه من المحتم أن يشارك عمال الصفوف الأمامية بأنشطة 'ف.س.م.' لأنهم على معرفة بهذا النظام ويمكنهم زيادة الجودة بسرعة. رغم أن المفعول قد يكون صغيراً ومحدوداً لنشاطات الصناعة الخلية من الهدر، تنفيذ سلسلة من التحسنات البسيطة يمكن من الوصول إلى الزيادة الانتاجية.^[33]

لذلك، برزت الحاجة إلى قضاة صارمين عند بدء رحلة الإنتاج. كما هناك عدة متطلبات للتحكم برحلة الإنتاج. بعد اعتماد الصناعة الخلية من الهدر، يعاني كل من المديرين والموظفين من التغيير. بإضافة، أول حاجة والأهم هي أن يكون لدى المنظمة خطة خاصة بها لتطبيق نظام خالي من الهدر وقد حددت من قبل القيادة للصناعة الخلية من الهدر. وبعبارة أخرى ، يقدم الفريق الصناعة الخلية من الهدر اقتراحات للزعيم والذي يقوم بعد ذلك باتخاذ القرارات الفعلية حول ما يجب تنفيذه. ثانيا ، يطبق التدريب عندما تبدأ المنظمة في رحلتها الإنتاجية الخلية من الهدر. وبعدها تنقل معارفهم ومهاراتهم إلى العاملين في المتاجر ، ويصبح التنفيذ الخالي من الهدر كبيراً وأكثر فعالية. ثالثًا ، تعد المقاييس أو القياسات المستخدمة لقياس خلاوة الهدر، وتعد التحسينات مهمة للغاية. لا يمكن للمرء تنفيذ العجاف بنجاح دون كفاية الكفاءة في قياس العملية والمنتجات. للتحكم في النتائج وتحسينها في المستقبل ، يجب على المرء رؤية وقياس ، أي التخطيط، ماذا يحدث الآن.^[34]

التصنيع الخالي من الهدر يختلف عن الشركات الخالية من لهدر. البحث الحديثة تبين وجود الكثير من عمليات التصنيع الخالي من الهدر ولكن القليل من الشركات الخلية من الهدر.^[35] ميزة واحدة مميزة تعارض المحاسبة الضعيفة ومحاسبة التكاليف القياسية. من منظار محاسبة التكاليف القياسية، من الصعب فهم نظام ال-SKU لأنه يتضمن عدداً كبيراً من الفرضيات والتفاوت، أي أنه يحمل الكثير من عدم التعيين. التصنيع قد يفضل التفكير في الابتعاد عن المحاسبة التقليدية واعتماد المحاسبة الخلية من الهدر. باستخدام هذه المحاسبة الجديدة، أحد المكاسب المتوقع هو رؤية التكلفة القائمة على النشاط، بمعنى قياس التكاليف المباشرة وغير المباشرة في كل خطوة من النشاط بدلا من محاسبة التكاليف التقليدية التي تحد نفسها إلى العمل والإمدادات.

الصناعة الخالية من الهدر والأداء المستدام: الإتجاهات والتحديات المستقبلية

لدى الصناعة الخالية من الهدر أثر ايجابي على الأداء التشغيلي والاقتصادي ومن المهم أن نعرف تأثيرها على الاستدامة. يجب على الشركات التركيز على الاستدامة وجعلها من أولياتها. يمكن وصف الاستدامة من النواحي الأداء الاجتماعي، البيئي والعملي. إذا نجد هؤلاء الأداء فإن الاستدامة تتحقق. ولكن هناك نقص في البحث عن العلاقة بين الصناعة الخالية من الهدر والاستدامة ولأن حتى الآن نتائج الدراسات تتراوح بين النتائج الإجابية والسلبية. على مستوى عالي من الأداء، الصناعة الخالية من الهدر تتطلب الالتزام بالموارد التي تؤدي في بعض الأحيان إلى إهمال المبادرات البيئية والاجتماعية. يجب أن يتطور البحث في المستقبل ويدور حول كيفية تطبيق الصناعة الخالية من الهدر لأن هذا التتنك مفيد ومستدام.^[36]

الصناعة الخالية من الهدر في الصناعة البلاستيكية في لبنان

مؤخراً، ازداد التنافس في القطاع البلاستيك في لبنان. لذلك الكثير من الشركات بدأت تتبنى أنظمة وإستراتيجيات التصنيع التي توفر جودة أكثر وكلفة أقل. الصناعة الخالية من الهدر تهدف إلى تعظيم الاستفادة الصناعية وتقليل المخزون. ولكن، هذه الصناعة يمكن أن تكون في بعض الأحيان صعبة للتبني وخصوصةً في البلاد التي تفقد الموارد والمعدات والتقنيات اللازمة. لبنان وحد منهذه البلد التي تعاني من هذه الصعوبة. سبب صعوبات التنافس محلياً ودولياً، تميل الشركات إلى التحول من النظام الصناعي التقليدي إلى النظام الصناعي الخالي من الهدر. وهذا يتطلب مقاومة الصعوبات والتحديات مثل عدم وجود الموارد الضرورية لهذه الصناعة، التركيز على المهمة الفردية بدلاً من التركيز على مهمة الشركة ككل، نقص في التدريبات التي تنمي مهارات الموظفين.

يمكن ان تتنظم التحديات ضمن ثلاثة قضايا: الرأس المال، التشغيل (العملية)، والاستدامة. اظهرت دراسات التي تمت على 20 شركة لبنانية أن هناك نقص في التخطيط وتوسيع والتطوير في مطالب المستهلكين. بعض الحواجز التي تواجهها الشركات هي بالفعل تحت سيطرتهم. يجب مساعدة الدولة والقوى العاملة في الشركة لتنفيذ الصناعة الخالية من الهدر. لذلك يجب على الدولة توفير البنى التحتية الملائمة وتمويل بعض الشركات اللبنانية لتتبنى الصناعة الخالية من الهدر في الصناعة البلاستيكية.^[37]

مراجع

^ Krafcik، John F. (1988). "Triumph of the lean production system". Sloan Management Review. ج. 30 ع. 1: 41–52.
^ Liker, Jeffrey K. and Michael Hoseus (2008) Toyota Culture: The Heart and Soul of The Toyota Way, McGraw-Hill, New York p. 3-5 (ردمك 978-0-07-149217-1)
^ Spear، Steven؛ Bowen، H. Kent (سبتمبر 1999). "Decoding the DNA of the Toyota Production System". Harvard Business Review. مؤرشف من الأصل في 2016-03-07.
^ Shingo، Shigeo (1987). The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement. Taylor & Francis. ISBN:9781563273841.
^ (Charles Buxton Going, preface to هوراس لوتشيان أرنولد and Faurote, Ford Methods and the Ford Shops (1915))
^ Ford، Henry; with Crowther, Samuel (1922). My Life and Work. Garden City, New York City: Garden City Publishing Company, Inc. مؤرشف من الأصل في 2008-10-12.{{استشهاد بكتاب}}: صيانة الاستشهاد: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين (link) Various republications, including (ردمك 978-1-4065-0018-9). Original is public domain in U.S.
^ Bennett، Harry; with Marcus, Paul (1951). We Never Called Him Henry. New York: Fawcett Publications. LCCN:51036122.{{استشهاد بكتاب}}: صيانة الاستشهاد: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين (link)
^ Womack، James, P.؛ Jones,، Daniel, T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. First Free Press. ISBN:0-7432-4927-5. مؤرشف من الأصل في 2019-03-08.{{استشهاد بكتاب}}: صيانة الاستشهاد: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين (link) صيانة الاستشهاد: علامات ترقيم زائدة (link)
^ Ruffa، Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM. ISBN:0-8144-1057-X. مؤرشف من الأصل في 2017-03-02.
^ قالب:Hounshell1984 pp 248 ff.
^ ^ا ^ب ^ج Sartal, A., Llach, J., Vázquez, X. H., & Castro, R. D. (2017). How much does Lean Manufacturing need environmental and information technologies? Journal of Manufacturing Systems,45, 260-272. doi:10.1016/j.jmsy.2017.10.005
^ ^ا ^ب Cirjaliu, B., & Draghici, A. (2016). Ergonomic Issues in Lean Manufacturing. Procedia - Social and Behavioral Sciences,221, 105-110. doi:10.1016/j.sbspro.2016.05.095
^ Womack، James P.؛ Daniel T. Jones (2003). Lean Thinking. Free Press. ص. 352. {{استشهاد بكتاب}}: يحتوي الاستشهاد على وسيط غير معروف وفارغ: |1= (مساعدة)
^ Bicheno، John؛ Holweg، Matthias (2009). The Lean Toolbox. PICSIE. ISBN:978-0-9541244-5-8.
^ Smalley، Art (2005). "TPS versus Lean and the Law of Unintended Consequences". Lean Enterprise Institute. مؤرشف من الأصل في 2019-03-08.
^ Adsit، Dennis (11 يونيو 2007). "Cutting-Edge Methods Help Target Real Call Center Waste". iSixSigma.com. مؤرشف من الأصل في 2008-04-14.
^ Alkalay، M.؛ Angerer، A.؛ Drews، T.؛ Jäggi، C.؛ Kämpfer، M.؛ Lenherr، I.؛ Valentin، J.؛ Vetterli، C.؛ Walker، D. (2015). Walker، Daniel (المحرر). The Better Hospital: Excellence Through Leadership And Innovation. Medizinisch Wissenschaftliche verlagsgesellschaft. ISBN:9783954662241.
^ Hanna, Julia. “Bringing ‘Lean’ Principles to Service Industries”. HBS Working Knowledge. October 22, 2007. (Summary article based on published research of Professor David Upton of Harvard Business School and doctoral student Bradley Staats: Staats, Bradley R., and David M. Upton. “Lean Principles, Learning, and Software Production: Evidence from Indian Software Services.”. Harvard Business School Working Paper. No. 08-001. July 2007. (Revised July 2008, March 2009.) "نسخة مؤرشفة". مؤرشف من الأصل في 2015-08-01. اطلع عليه بتاريخ 2019-03-07.{{استشهاد ويب}}: صيانة الاستشهاد: BOT: original URL status unknown (link)
^ Radnor، Zoe؛ Walley، Paul؛ Stephens، Andrew؛ Bucci، Giovanni (2006). Evaluation of the Lean Approach to Business Management and ITs Use in the Public Sector (PDF). Scottish Executive Social Research. ISBN:0755960564. مؤرشف من الأصل (PDF) في 28 يناير 2018. اطلع عليه بتاريخ أكتوبر 2020. {{استشهاد بكتاب}}: تحقق من التاريخ في: |تاريخ الوصول= (مساعدة)
^ JANUŠKA, M., ŠŤASTNÁ, L. Industrial Engineering in the Non-Manufacturing Processes. In Proceedings of the 22nd International Business Information Management Association Conference. neuveden: International Business Information Management Association (IBIMA), 2013. s. 747-766. (ردمك 978-0-9860419-1-4)
^ e.g. Liker, J.K., 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, New York: McGraw-Hill., Feld, W.M., 2001. Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use Them, Boca Raton: St. Lucie Press., Ohno, T., 1988. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Portland: Productivity Press., Monden, Y., 1998. Toyota production system: an integrated approach to just-in-time, London: Chapman & Hall., Schonberger, R.J., 1982. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, New York: Free Press., Shingo, S., 1984. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Tokyo: Japan Management Association.
^ e.g. Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D., 1990. The Machine That Changed the World ^{[لغات أخرى]}‏: The Story of Lean Production, New York: Rawson Associates., Womack, J.P. & Jones, D.T., 2003. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York: Free Press., Bicheno, J., 2004. The new lean toolbox: towards fast, flexible flow, Buckingham: PICSIE Books., Dennis, P., 2002. Lean Production Simplified: A Plain Language Guide to the World's Most Powerful Production System, New York: Productivity Press., Schonberger, R.J., 1982. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, New York: Free Press.
^ Pettersen, J., 2009. Defining lean production: some conceptual and practical issues. The TQM Journal, 21(2), 127 - 142.
^ "Shining examples". Special report: Logistics: The Economist. 15 يونيو 2006. مؤرشف من الأصل في 2018-02-20.
^ The Economist, 2010, Toyota’s overstretched supply chain -The machine that ran too hot :The woes of the world’s biggest carmaker are a warning for rivals
^ Akinlawon، Akin O. "Thinking of Lean Manufacturing Systems". SAE International. مؤرشف من الأصل في 2017-12-30.
^ Ker, J. I., Wang, Y., Hajli, M. N., Song, J., & Ker, C. W. (2014). Deploying lean in healthcare: Evaluating information technology effectiveness in US hospital pharmacies. International Journal of Information Management, 34(4), 556-560.
^ ^ا ^ب ^ج Möldner, A. K., Garza-Reyes, J. A., & Kumar, V. (2018). Exploring lean manufacturing practices influence on process innovation performance. Journal of Business Research. doi:10.1016/j.jbusres.2018.09.002
^ "ترجمة وتعريف مصطلح Agile Manufacturing التصنيع الرشيق بالعربية | ميم | قاموس ومترجم مصطلحات الأعمال". www.meemapps.com. مؤرشف من الأصل في 2020-02-04. اطلع عليه بتاريخ 2020-02-04.
^ Marodin, G., Frank, A. G., Tortorella, G. L., & Netland, T. (2018). Lean product development and lean manufacturing: Testing moderation effects. International Journal of Production Economics,203, 301-310. doi:10.1016/j.ijpe.2018.07.009
^ Hopp، Wallace؛ Spearman، Mark (2008)، Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management (ط. 3rd)، ISBN:978-0-07-282403-2، مؤرشف من الأصل في 2019-05-20.
^ Pederson، Joseph. "Author". the business dude. WordPress.com. مؤرشف من الأصل في 2014-04-27. اطلع عليه بتاريخ 2014-04-27.
^ Merrill Douglas (يونيو 2013). "The Lean Supply Chain: Watch Your Waste Line". inboundlogistics. مؤرشف من الأصل في 2019-03-27. اطلع عليه بتاريخ 2017-02-22.
^ Dombrowski، U.؛ Mielke، T. "Lean Leadership – 15 Rules for a Sustainable Lean Implementation". Procedia CIRP. ج. 17: 565–570. {{استشهاد بدورية محكمة}}: الوسيط |تاريخ الوصول بحاجة لـ |مسار= (مساعدة)
^ Nash-Hoff، Michele. "Why Lean Manufacturers Are Not Lean Enterprises". Industryweek.com. Industryweek.com. مؤرشف من الأصل في 2019-03-27. اطلع عليه بتاريخ 2015-05-01.
^ Henao, R., Sarache, W., & Gómez, I. (2019). Lean manufacturing and sustainable performance: Trends and future challenges. Journal of Cleaner Production,208, 99-116. doi:10.1016/j.jclepro.2018.10.116
^ Nassereddine, A., & Wehbe, A. (2018). Competition and resilience: Lean manufacturing in the plastic industry in Lebanon. Arab Economic and Business Journal,13(2), 179-189. doi:10.1016/j.aebj.2018.11.001

طالع أيضًا

[1] Krafcik، John F. (1988). "Triumph of the lean production system". Sloan Management Review. ج. 30 ع. 1: 41–52.

[2] Liker, Jeffrey K. and Michael Hoseus (2008) Toyota Culture: The Heart and Soul of The Toyota Way, McGraw-Hill, New York p. 3-5 (ردمك 978-0-07-149217-1)

[3] Spear، Steven؛ Bowen، H. Kent (سبتمبر 1999). "Decoding the DNA of the Toyota Production System". Harvard Business Review. مؤرشف من الأصل في 2016-03-07.

[4] Shingo، Shigeo (1987). The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement. Taylor & Francis. ISBN:9781563273841.

[5] (Charles Buxton Going, preface to هوراس لوتشيان أرنولد and Faurote, Ford Methods and the Ford Shops (1915))

[6] Ford، Henry; with Crowther, Samuel (1922). My Life and Work. Garden City, New York City: Garden City Publishing Company, Inc. مؤرشف من الأصل في 2008-10-12.{{استشهاد بكتاب}}: صيانة الاستشهاد: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين (link) Various republications, including (ردمك 978-1-4065-0018-9). Original is public domain in U.S.

[7] Bennett، Harry; with Marcus, Paul (1951). We Never Called Him Henry. New York: Fawcett Publications. LCCN:51036122.{{استشهاد بكتاب}}: صيانة الاستشهاد: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين (link)

[Womack_&_Jones_20032-8] Womack، James, P.؛ Jones,، Daniel, T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. First Free Press. ISBN:0-7432-4927-5. مؤرشف من الأصل في 2019-03-08.{{استشهاد بكتاب}}: صيانة الاستشهاد: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين (link) صيانة الاستشهاد: علامات ترقيم زائدة (link)

[ruffa-9] Ruffa، Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM. ISBN:0-8144-1057-X. مؤرشف من الأصل في 2017-03-02.

[10] قالب:Hounshell1984 pp 248 ff.

[:0-11] ا ^ب ^ج Sartal, A., Llach, J., Vázquez, X. H., & Castro, R. D. (2017). How much does Lean Manufacturing need environmental and information technologies? Journal of Manufacturing Systems,45, 260-272. doi:10.1016/j.jmsy.2017.10.005

[:1-12] ا ^ب Cirjaliu, B., & Draghici, A. (2016). Ergonomic Issues in Lean Manufacturing. Procedia - Social and Behavioral Sciences,221, 105-110. doi:10.1016/j.sbspro.2016.05.095

[13] Womack، James P.؛ Daniel T. Jones (2003). Lean Thinking. Free Press. ص. 352. {{استشهاد بكتاب}}: يحتوي الاستشهاد على وسيط غير معروف وفارغ: |1= (مساعدة)

[14] Bicheno، John؛ Holweg، Matthias (2009). The Lean Toolbox. PICSIE. ISBN:978-0-9541244-5-8.

[15] Smalley، Art (2005). "TPS versus Lean and the Law of Unintended Consequences". Lean Enterprise Institute. مؤرشف من الأصل في 2019-03-08.

[16] Adsit، Dennis (11 يونيو 2007). "Cutting-Edge Methods Help Target Real Call Center Waste". iSixSigma.com. مؤرشف من الأصل في 2008-04-14.

[17] Alkalay، M.؛ Angerer، A.؛ Drews، T.؛ Jäggi، C.؛ Kämpfer، M.؛ Lenherr، I.؛ Valentin، J.؛ Vetterli، C.؛ Walker، D. (2015). Walker، Daniel (المحرر). The Better Hospital: Excellence Through Leadership And Innovation. Medizinisch Wissenschaftliche verlagsgesellschaft. ISBN:9783954662241.

[18] Hanna, Julia. “Bringing ‘Lean’ Principles to Service Industries”. HBS Working Knowledge. October 22, 2007. (Summary article based on published research of Professor David Upton of Harvard Business School and doctoral student Bradley Staats: Staats, Bradley R., and David M. Upton. “Lean Principles, Learning, and Software Production: Evidence from Indian Software Services.”. Harvard Business School Working Paper. No. 08-001. July 2007. (Revised July 2008, March 2009.) "نسخة مؤرشفة". مؤرشف من الأصل في 2015-08-01. اطلع عليه بتاريخ 2019-03-07.{{استشهاد ويب}}: صيانة الاستشهاد: BOT: original URL status unknown (link)

[19] Radnor، Zoe؛ Walley، Paul؛ Stephens، Andrew؛ Bucci، Giovanni (2006). Evaluation of the Lean Approach to Business Management and ITs Use in the Public Sector (PDF). Scottish Executive Social Research. ISBN:0755960564. مؤرشف من الأصل (PDF) في 28 يناير 2018. اطلع عليه بتاريخ أكتوبر 2020. {{استشهاد بكتاب}}: تحقق من التاريخ في: |تاريخ الوصول= (مساعدة)

[20] JANUŠKA, M., ŠŤASTNÁ, L. Industrial Engineering in the Non-Manufacturing Processes. In Proceedings of the 22nd International Business Information Management Association Conference. neuveden: International Business Information Management Association (IBIMA), 2013. s. 747-766. (ردمك 978-0-9860419-1-4)

[Internal_ex-21] .g. Liker, J.K., 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, New York: McGraw-Hill., Feld, W.M., 2001. Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use Them, Boca Raton: St. Lucie Press., Ohno, T., 1988. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Portland: Productivity Press., Monden, Y., 1998. Toyota production system: an integrated approach to just-in-time, London: Chapman & Hall., Schonberger, R.J., 1982. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, New York: Free Press., Shingo, S., 1984. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Tokyo: Japan Management Association.

[external_ex-22] .g. Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D., 1990. The Machine That Changed the World ^{[لغات أخرى]}‏: The Story of Lean Production, New York: Rawson Associates., Womack, J.P. & Jones, D.T., 2003. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York: Free Press., Bicheno, J., 2004. The new lean toolbox: towards fast, flexible flow, Buckingham: PICSIE Books., Dennis, P., 2002. Lean Production Simplified: A Plain Language Guide to the World's Most Powerful Production System, New York: Productivity Press., Schonberger, R.J., 1982. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, New York: Free Press.

[Pettersen-23] Pettersen, J., 2009. Defining lean production: some conceptual and practical issues. The TQM Journal, 21(2), 127 - 142.

[24] "Shining examples". Special report: Logistics: The Economist. 15 يونيو 2006. مؤرشف من الأصل في 2018-02-20.

[The_Economist,_2010-25] The Economist, 2010, Toyota’s overstretched supply chain -The machine that ran too hot :The woes of the world’s biggest carmaker are a warning for rivals

[Akinlawon-26] Akinlawon، Akin O. "Thinking of Lean Manufacturing Systems". SAE International. مؤرشف من الأصل في 2017-12-30.

[27] Ker, J. I., Wang, Y., Hajli, M. N., Song, J., & Ker, C. W. (2014). Deploying lean in healthcare: Evaluating information technology effectiveness in US hospital pharmacies. International Journal of Information Management, 34(4), 556-560.

[:2-28] ا ^ب ^ج Möldner, A. K., Garza-Reyes, J. A., & Kumar, V. (2018). Exploring lean manufacturing practices influence on process innovation performance. Journal of Business Research. doi:10.1016/j.jbusres.2018.09.002

[29] "ترجمة وتعريف مصطلح Agile Manufacturing التصنيع الرشيق بالعربية | ميم | قاموس ومترجم مصطلحات الأعمال". www.meemapps.com. مؤرشف من الأصل في 2020-02-04. اطلع عليه بتاريخ 2020-02-04.

[30] Marodin, G., Frank, A. G., Tortorella, G. L., & Netland, T. (2018). Lean product development and lean manufacturing: Testing moderation effects. International Journal of Production Economics,203, 301-310. doi:10.1016/j.ijpe.2018.07.009

[Hopp_Spearman-31] Hopp، Wallace؛ Spearman، Mark (2008)، Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management (ط. 3rd)، ISBN:978-0-07-282403-2، مؤرشف من الأصل في 2019-05-20.

[32] Pederson، Joseph. "Author". the business dude. WordPress.com. مؤرشف من الأصل في 2014-04-27. اطلع عليه بتاريخ 2014-04-27.

[33] Merrill Douglas (يونيو 2013). "The Lean Supply Chain: Watch Your Waste Line". inboundlogistics. مؤرشف من الأصل في 2019-03-27. اطلع عليه بتاريخ 2017-02-22.

[34] Dombrowski، U.؛ Mielke، T. "Lean Leadership – 15 Rules for a Sustainable Lean Implementation". Procedia CIRP. ج. 17: 565–570. {{استشهاد بدورية محكمة}}: الوسيط |تاريخ الوصول بحاجة لـ |مسار= (مساعدة)

[35] Nash-Hoff، Michele. "Why Lean Manufacturers Are Not Lean Enterprises". Industryweek.com. Industryweek.com. مؤرشف من الأصل في 2019-03-27. اطلع عليه بتاريخ 2015-05-01.

[36] Henao, R., Sarache, W., & Gómez, I. (2019). Lean manufacturing and sustainable performance: Trends and future challenges. Journal of Cleaner Production,208, 99-116. doi:10.1016/j.jclepro.2018.10.116

[37] Nassereddine, A., & Wehbe, A. (2018). Competition and resilience: Lean manufacturing in the plastic industry in Lebanon. Arab Economic and Business Journal,13(2), 179-189. doi:10.1016/j.aebj.2018.11.001

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]

[22]

[23]

[24]

[25]

[26]

[27]

[28]

[29]

[30]

[31]

[32]

[33]

[34]

[35]

[36]

[37]